Souveraineté numérique : le DSI peut-il encore choisir ?
Face à des choix technologiques de plus en plus contraints, comment le DSI peut-il retrouver une véritable capacité de décision sans porter seul le risque sur l’entreprise ?
Dans un premier article, je revenais sur la manière dont nos systèmes d’information sont progressivement devenus dépendants d’un nombre réduit de grands fournisseurs, essentiellement étrangers.
Mais constater cette dépendance est relativement facile.
En sortir est une autre histoire.
Si, en 2026, je regarde l’écosystème informatique français, quel bilan puis-je humblement tirer de près de 40 ans d’évolution technologique ?
L’écosystème des éditeurs de logiciels français reste probablement l’un des plus foisonnants et des plus riches que j’aie observés au cours de ma carrière internationale.
C’est une vraie force.
Bien sûr, on peut également rappeler qu’Atos a racheté Bull, que nos opérateurs télécoms français restent puissants ou que nous disposons d’opérateurs d’infrastructure et d’infogérance de renommée mondiale.
Mais plaçons nous maintenant à la place d’un DSI d’une entreprise de taille intermédiaire.
De quels choix dispose-t-il réellement ?
Peut-il choisir sereinement autre chose que Microsoft ou Google pour les outils collaboratifs sans provoquer un rejet massif de ses utilisateurs ?
Peut-il retenir des technologies de cybersécurité ou de gestion d’infrastructure qui ne soient pas américaines ?
Que trouve-t-il dans ses smartphones ? Ses postes de travail ? Ses serveurs ? Ses infrastructures cloud ?
Le constat devient vite inconfortable.
Ne nous trompons pas de responsables
Il serait trop facile de faire de Microsoft, Google, IBM ou d’autres grands acteurs américains les responsables de cette situation.
Ils ont développé d’excellentes technologies, construit des écosystèmes extrêmement efficaces et répondu à une demande que nous leur avons nous-mêmes adressée.
Pendant des années, nous avons choisi leurs solutions parce qu’elles fonctionnaient, parce qu’elles étaient reconnues, parce que nous trouvions les compétences nécessaires pour les mettre en œuvre et parce que leur choix était généralement facile à expliquer à une direction générale.
Le sujet n’est donc pas de reprocher à ces entreprises leur réussite.
Le sujet est de nous demander comment nous avons progressivement réduit notre propre capacité à choisir autrement.
Et surtout comment nous pouvons commencer à la retrouver.
Le DSI peut-il vraiment prendre le risque de choisir autrement ?
Bien sûr, un DSI peut décider autrement.
Mais le métier de DSI est aussi un poste exposé.
Un peu comme un entraîneur de football : lorsque tout fonctionne, c’est normal ; lorsque les résultats ne sont plus là, il devient rapidement l’un des premiers responsables.
Choisir Microsoft, Google ou l’un des grands standards du marché et rencontrer un problème est une chose.
Avoir défendu une technologie moins connue, parfois contre l’avis général, et rencontrer exactement le même problème en est une autre.
Dans le premier cas, on pourra dire que le DSI a fait le choix du marché.
Dans le second, on lui demandera pourquoi il a pris ce risque.
Et cela peut coûter cher à l’entreprise. Mais cela peut aussi coûter son poste au DSI.
Il le sait lorsqu’il prend sa décision.
C’est une réalité qu’il ne faut pas ignorer lorsqu’on demande aujourd’hui aux responsables informatiques de sortir des chemins technologiques établis.
C’est aussi l’une des raisons pour lesquelles la souveraineté numérique ne peut pas reposer sur la seule volonté individuelle des DSI.
Comment choisissons-nous réellement nos technologies ?
En 2026, nous parlons de cybersécurité et d’intelligence artificielle, générative ou profonde selon les activités de services ou industrielles de nos entreprises.
Lorsqu’un directeur industriel choisit une machine représentant un investissement important, il réalise un véritable appel d’offres.
Il visite des usines.
Il rencontre les constructeurs.
Il peut se déplacer dans le monde entier pour vérifier les promesses des vendeurs.
Que fait le DSI lorsqu’il choisit une technologie stratégique ?
Quels critères guident réellement son choix ?
Quelles exigences son comité de direction lui impose-t-il ?
Le DSI français d’hier comme celui d’aujourd’hui prend finalement sa décision de la même manière : par une analyse équilibrée des risques, à partir de l’offre que lui propose le marché et des critères que lui impose son comité de direction.
Et c’est précisément là que se situe, selon moi, une partie du problème.
Si la souveraineté, la réversibilité, la localisation des données ou la maîtrise de la dépendance ne font pas partie des critères imposés au DSI, pourquoi prendrait-il seul le risque de les placer au-dessus du coût, des fonctionnalités, des délais ou de la satisfaction des utilisateurs ?
La souveraineté numérique n’est plus seulement une affaire de DSI
Plusieurs conclusions m’apparaissent clairement.
D’abord, je reste convaincu que le DSI ne doit pas être simplement rattaché à une fonction dont la priorité est essentiellement financière.
Le DSI doit représenter le levier numérique et technologique de l’entreprise au sein du comité de direction.
La nuance est importante.
Car le numérique responsable et la recherche d’une souveraineté européenne ne pourront devenir des priorités réelles que si elles sont portées par l’entreprise elle-même et pas seulement par sa direction informatique.
Bien sûr, il y a la cybersécurité.
Bien sûr, l’intelligence artificielle.
Et demain, l’informatique quantique ou les réseaux satellitaires.
Mais ces sujets ne sont déjà plus uniquement technologiques.
Ils touchent à la stratégie, à l’indépendance, à la résilience et parfois même à la continuité de l’entreprise.
Ce sont donc des sujets de direction générale et, pour certains, des sujets gouvernementaux.
Et pourtant, le DSI a un rôle essentiel
Le DSI doit préparer cette transition.
Il doit d’abord identifier les populations qu’il faudra mettre en mouvement.
Il s’agit des utilisateurs finaux et de leur réticence parfaitement compréhensible à quitter Microsoft ou Google pour des plateformes alternatives européennes.
On peut difficilement leur expliquer du jour au lendemain qu’ils vont devoir abandonner des outils qu’ils connaissent depuis dix ou vingt ans au seul motif que leur fournisseur est américain.
Il faudra leur proposer autre chose de suffisamment bon, leur expliquer pourquoi et accepter que la transition ait un coût.
Il s’agit également des équipes techniques, formées et certifiées depuis des années par leurs fournisseurs américains — et peut-être demain chinois ou indiens — qui pourraient avoir le sentiment de perdre une partie de leur expertise en choisissant de nouvelles solutions souveraines.
Il s’agit des équipes de direction, qui privilégieront parfois la rentabilité immédiate à la sûreté ou à la résilience à long terme.
Il s’agit enfin des DSI eux-mêmes.
Certains ont construit une partie de leur pouvoir et de leur légitimité sur la maîtrise d’un petit nombre de technologies.
Des technologies qu’ils pensent maîtriser mais qui, finalement, restent d’abord maîtrisées par leurs fournisseurs.
Changer cela prendra du temps.
DSI Visionnaire et pragmatique
Le rôle du DSI est celui d’un visionnaire pragmatique.
C’est un oxymore avec lequel il faut apprendre à chevaucher.
Car il serait absurde de décider demain matin de remplacer toutes les technologies américaines par principe.
Ce ne serait ni réaliste, ni raisonnable.
Et ce serait surtout reproduire, à l’envers, exactement l’erreur que je dénonce : choisir une technologie pour son origine plutôt que pour ce qu’elle apporte à l’entreprise.
L’objectif n’est pas de remplacer une dépendance par une autre.
L’objectif est de retrouver une capacité de choix.
Continuer comme si le sujet n’existait pas serait tout aussi absurde.
Entre ces deux extrêmes, il existe probablement une voie : identifier les dépendances les plus critiques, mesurer les alternatives, intégrer la réversibilité dans les décisions, accepter certaines transitions et commencer progressivement à retrouver une capacité de choix.
Dans une prochaine publication, je tenterai de partager quelques retours d’expérience et quelques propositions d’action autour de cette démarche de désintoxication technologique progressive : par où commencer, quels freins j’ai pu rencontrer et quelles solutions peuvent être envisagées.
Sans révolution.
Mais peut-être avec un peu moins de dépendance.
Et ceci est une autre histoire.